Luc Estapé

SKU 90 2009

Neue Führungskräfte haben kaum je die Möglichkeit, aus Fehlern zu lernen. Dabei bringt genau dies die Unternehmen weiter.

"Weil ich der Beste für diesen Job bin, wurde ich eingestellt." "Wir haben die Nachfolge für den Posten des CEO mit einer ideal qualifizierten Person regeln können."

Bei Neubesetzungen vor allem von CEO-Positionen, aber auch bei anderen Top-Führungsjobs, wird in der Regel gross angerichtet. Der Verwaltungsrat hat eine Person gefunden, der die aktuellen Herausforderungen meistern kann. Trotzdem geschieht danach, sowohl in der Schweiz als auch international, oft dies: Der internationale Forschungschef verlässt das Unternehmen nach einem Jahr im Amt (ABB); das globale Unternehmen hat innert weniger Jahre mehrere CEO verbraucht (Yahoo); der lokale Chef geht nach wenigen Monaten (Centrum Bank Schweiz). Die Liste lässt sich beliebig verlängern, und doch ist sie wohl nur die Spitze des Eisbergs: Welcher Verwaltungsrat wechselt von ihm ausgewählte Top-Shots innert Kürze aus, ohne seine eigene Kompetenz in Frage zu stellen?

Es lohnt sich, den Einstellungsprozess durchzudenken, um einen systematischen Fehler im Selbstverständnis sowohl des einstellenden Gremiums als auch der in eine neue Führungsposition gewählten Person aufzudecken.

Das Wahlgremium selektioniert eine Person, die das Versprechen in sich trägt, die aktuellen und künftigen Herausforderungen zu meistern. Der Entscheid basiert mehrheitlich auf den Erfolgen und der Persönlichkeit dieser Person und ist eigentlich ein Vertrauensvorschuss in das Potenzial des Kandidaten.

Dieser ist in der Regel karrierebewusst. Das bedeutet, dass er sich auch deshalb weiterentwickeln will, weil ihn das für künftige Jobs qualifizieren kann. Diese Person macht nicht zweimal dasselbe, sie will im neuen Job neue Kompetenzen erwerben.

Vorsicht bei der Weiterbildung

Somit wird also jemand in eine Position gewählt ohne funktionsbezogene Erfahrung und mit dem Bedürfnis, einen Fussabdruck zu hinterlassen. Da sich der neue CEO nicht mit Fehlentscheidungen einführen soll, stellt sich für beide Seiten die Frage, wie denn nun ein Manager zu negativen Erfahrungen kommen kann, ohne dass er sie selber machen muss.

Dies kann auf drei Ebenen erfolgen:

  • Er kann «Quick Wins» identifizieren, um sich Glaubwürdigkeit zu verschaffen.
  • Er kann eine Beratungsfirma engagieren, die ihm fehlende Erfahrung und Kompetenz vermittelt.
  • Er kann sich selber entsprechend weiterbilden.

Eine Weiterbildung, die theoretische Inhalte an- bietet, kann für dieses Segment nicht tauglich sein, was für die meisten «akademisierten» Programme leider nicht erfreulich ist: Die Zertifizierung von Ausbildungsprogrammen verlangt Prüfungen über das erworbene Wissen. Doch Prüfungen können nur standardisiert vermitteltes Wissen abfragen. Individuelle Lernziele und erworbene Erfahrungen können nicht in einem Test abgefragt werden.

Solche Programme arbeiten, um aktuell zu sein, mit Fallstudien, bei denen wichtige Entscheide bekannter Unternehmen retrospektiv aufgearbeitet werden. Es liegt auf der Hand, dass Firmen nur positive Ereignisse einer akademischen Untersuchung vorlegen. Niemand will seinen Namen mit einem Misserfolg verbunden publiziert sehen. Wie Nestlé Nespresso entwickelt und eingeführt hat, wird in vielen Business Schools als Case Study verwendet. Aber was zieht der neu eingesetzte CEO eines mittelständischen Automobil-Zulieferers oder der neue CEO eines Generalplaners für sich und sein Unternehmen daraus? Sollen sie nun auch ein proprietäres System entwickeln, das ihnen unverschämte Margen erlaubt, und sollen sie diese dann mittels Klagen, zum Teil gegen den eigenen Vertriebskanal, durchsetzen? Anderseits hat Nestlé bei der Entwicklung und Markteinführung des Nespresso sicher auch Fehler gemacht, die Nestlé jedoch kaum mit der Öffentlichkeit teilen möchte. Aber genau solche Fehler bergen Analyse-Potenzial – der Automobilzulieferer könnte unter Umständen etwas daraus ziehen.

Reflexion über Fehler

Ein auf dieses Segment zielendes Weiterbildungsprogramm muss sich also auch den Fehlern widmen, welche in Unternehmen gemacht worden sind. Der Mensch lernt aus negativen Erfahrungen, sei es im persönlichen oder im beruflichen Umfeld. Ungünstige Ereignisse, von vermasselten Prüfungen über gescheiterte Beziehungen bis zu einer erfolglosen Produkteinführung in Ostasien, bewirken das Sichinfrage–stellen und ermöglichen damit den Lernprozess. Ein solches Programm muss die Teilnehmenden dazu bringen, sich mit ihren Fehlern auseinanderzusetzen und diese Erkenntnisse den anderen Teilnehmern zugänglich zu machen.

Folgende Voraussetzungen erleichtern den Austausch von Fehlleistungen:

  • Vertraulichkeit: Unter Freunden ist man offener als unter Fremden. Freundschaft bedingt gemeinsam verbrachte Zeit.
  • Gleichheit: Einem Peer aus einer anderen Branche erzählt man eher von seinen beruflichen Herausforderungen als der eigenen Vorgesetzten.
  • Weg vom Tagesgeschäft: Je mehr Zeit man hat, um zu reflektieren, desto eher stellt man sich solchen Fragen.

Um dem CEO ein solches Lernumfeld zu bieten, muss er also aus dem Tagesgeschäft heraus mit Gleichgesinnten aus anderen Industrien in einem vertraulichen Rahmen Erfahrungen austauschen können.

Der Verein Schweizer Kurse für Unternehmens- führung (SKU), der nächstes Jahr im 60. Jahr ein solches auf Praxisaustausch basierendes Advanced Management Program führt, bietet genau dies:

  • Ein Umfeld, in dem Vertrauen entstehen kann, mit Teilnehmern aus unterschiedlichen Branchen, die aber alle in einer vergleichbaren Situation sind.
  • Das Programm erstreckt sich über 10 Monate, in de- nen die Peers nicht nur an der eigenen Strategie arbeiten, sondern in einem strukturierten Prozess positive wie auch negative Erfahrungen austauschen und diese gewonnene Erfahrung in ihre tägliche Arbeit einfliessen lassen können.
  • Die Erarbeitung der Strategie schliesslich geschieht hauptsächlich im Unternehmen mit den eigenen Leuten, der SKU vermittelt die Methodik und coacht die Teilnehmenden mit erfahrenen Unternehmern, die ihre eigenen Erfahrungen einbringen.
  • Die Referenten sind vorwiegend Praktiker und nicht Theoretiker. Schliesslich sorgen auch die Peers mit ihren Erfahrungen für eine kritische Beurteilung der erarbeiteten Strategie.
  • Der SKU verzichtet auf eine Prüfung, weil die Umsetzung der im Kurs erarbeiteten Strategie an Relevanz für das entsendende Unternehmen mit keiner Prüfung übertroffen werden kann.

Wenn die Wahlgremien dazu stehen, dass sie primär Potenzial anstellen, und die neu eingestellten Top-Führungskräfte auch Know-how-Lücken einzugestehen bereit sind, wird das die jeweiligen Unternehmen einen ganz grossen Schritt nach vorne bringen. Gleichzeitig sorgt diese Erkenntnis dafür, dass im Unternehmen eine sachliche Auseinandersetzung mit einer gesunden Fehlerkultur stattfindet. Dies kann verhindern, dass neu gewählte Führungskräfte innert kürzester Frist ihre Aufgaben wieder ablegen.

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